JUTUT

Konfliktit ja ihmiset ovat samassa paikassa

Työyhteisösovittelu käynnistyi Suomessa vuonna 2007. Rikossovittelun käytäntöihin pohjaavan menetelmän suosio alkoi kasvaa neljä vuotta myöhemmin, kun Valion koulutuspäällikkönä työskennellyt Timo Pehrman väitteli filosofian tohtoriksi työyhteisösovittelusta.

Koulutettuja työyhteisösovittelijoita on Suomessa satoja, ja päätoimisten sovittelijoiden määrä on kasvanut muutamaan kymmeneen. Työkseen työpaikkojen ristiriitatilanteita sovittelee esimerkiksi Seppo Mäki.

– Urheilutaustani myötä haluan saada hyviä tuloksia ja haasteet innostavat, minkä lisäksi pastorin koulutukseni antaa ymmärrystä ihmisistä. Asuin kaksikymmentä vuotta Italiassa, missä opin käsittelemään konflikteja monipuolisesti, Suomen sovittelufoorumissa toimiva Mäki kertoo.

Kaikki kumpuaa selviytymisestä

Seppo Mäki toteaa Italian konfliktien ihmemaaksi, jossa asiat kuitenkin nostetaan pöydälle paljon nopeammin kuin Suomessa.

– Suomalaiseen kulttuuriin kuuluu jaksaminen, katsotaan, että pitää pärjätä ja selviytyä, Mäki pohtii.

Mäki arvioi, että työyhteisöt eivät varmaankaan ole riitaisempia kuin ennen, vaikka paineet ovat kovat.

– Konflikteja on kaikkialla, missä on ihmisiä. Ennen niitä ratkaistiin siirtämällä työntekijöitä toisiin tehtäviin tai annettiin varoituksia. Monesti ihminen on myös palanut loppuun ja vaihtanut työpaikkaa. Työyhteisösovittelussa luodaan aktiivisesti varhaisen puuttumisen mahdollisuus.

Epäilijät ajattelevat sovittelun aiheuttavan lisää konflikteja.

– Mutta kun sovitteluun lähdetään, sen huomataankin olevan parasta, mitä voi tapahtua. Pikkuhiljaa tajutaan, että kun esimerkiksi yrityksessä tällaiset asiat otetaan vakavasti ja ne käsitellään ammattimaisesti, yritys saa siitä hyvää mainosta.

Mäki näkee oikean, avoimen keskustelun mahdollisuutena ja joukkuehengen muodostamisena.

– Vuorovaikutuskulttuurin kautta opitaan sekä saadaan voimavarat ja ihmisten luovuus käyttöön. Yhteiskunnan jatkuvassa muutoksessa tarvitaankin nopeutta, jotta kilpailussa pärjätään. Tähän päästään, kun ihmisillä on kyky neuvotella keskenään sen sijaan, että ajettaisiin yhtä ainoaa totuutta.

Työpaikoilla on paljon pitkään jatkuneita, kinkkisiä juttuja.

– Yleensä sovitteluun lähdetään vieläkin aika myöhään. Olisi kaikille helpompaa, jos ongelmat tunnistettaisiin nopeasti. Siksi koulutan esimiehiä, sillä he näkevät konfliktit, mutta heiltä puuttuu usein rohkeutta ja välineet tilanteen ratkaisemiseksi.

Klikkiytyminen kärjistämässä

Ristiriitatilanteissa työyhteisöissä tapahtuu helposti klikkiytymistä, mikä kärjistää tilanteen.

– Vastapuoli huomaa tilanteen ja rakentaa omat klikkinsä. Muut työntekijät miettivät, etteivät halua olla kummankaan puolella, vaan huolehtia omasta selviytymisestään. Kahdenvälisiä tilanteita on aika vähän, Seppo Mäki kertoo.

Tyypillisesti tilanteisiin liittyy tulkintoja.

– Eräällä esimiehellä oli alaisinaan kovan luokan asiantuntijoita. Esimies koki, ettei halua teettää huippuammattilaisilla pieniä projekteja ja teki siksi niitä itse. Alaiset puolestaan närkästyivät siitä, että esimies tekee itse kaiken duunin, vaikka töitä on vähän, ja lakkasivat tervehtimästä tätä. Esimies ihmetteli, mitä on tapahtunut. Monenlaisia virheellisiä tulkintoja syntyy, kun asioita ei puhuta auki.

Organisaatioissa löytyy konfliktien myötä erilaisia käyttäytymismalleja. Joku hyökkää, toinen vetäytyy, kolmas jättää koko työpaikan.

– Jonkin verran on kiusaamista, mutta tällaisissakin tapauksissa 95-prosenttisesti kiusaaja ei koe koskaan kiusanneensa. Hänen osaltaan on enemmänkin jälleen kyse selviytymisestä. Niin sanotulle kiusatulle kokemus on kuitenkin aito. Tällaisissa asioissa on usein kyse johtamistyhjiöstä tai siitä, että johtaja menee liian kovaa eikä huomaa konflikteja.

Mäki on sovitellut eniten yritysten sisäisiä konflikteja, mutta työsarkaa on riittänyt paljolti myös esimerkiksi seurakunnissa, järjestöissä, yliopistoissa ja sote-alan työpaikoissa.

– Työyhteisöt, joissa on sekä naisia että miehiä, toimivat parhaiten. Pelkässä miestiimissä työstä riippuen saattaa olla vaikea saada sanotuksia asioita. Naistiimeissä konflikteja on enemmän, mutta niiden kanssa asioita pystytään yleensä käsittelemään hyvin syvällisesti.

Henkilöstä itse asiaan

Seppo Mäki toteaa, että konfliktien välttämisessä parasta on avoin dialogi heti alusta alkaen.

– Meillä on taipumus olla sanomatta suoraan. Sanomme vasta sitten, kun kuppi on täynnä. Kuitenkin paras hetki sanoa on silloin, kun ei halua sanoa, Mäki painottaa.

Oman näkökulman korostamisen sijaan on hyvä antaa tilaa myös muille näkökulmille.

– Asiat henkilöityvät nopeasti. Pitää siirtyä henkilöstä itse asiaan ja oppia kyselemään, vaikka näkemyseroja olisikin. Jos sanomisillaan osuu toisessa ihmisessä johonkin, hän reagoi omalla tavallaan. Sanojan ei tarvitse puolustautua, vaan voi vaikkapa kysyä, että loukkasinko.

Työyhteisösovittelija pyrkiikin saamaan ihmiset kertomaan asioista ja kokemuksistaan.

– Siten he tavallaan oppivat itse ja yhdessä ratkomaan konflikteja sen sijaan, että kantavat ongelmiaan esimiehelle kuten lapsi vanhemmilleen.